成人国产精品视频国产_婷婷成人18免费网站_国产午夜亚洲精品理论片八戒

編輯點評：

易農惠app是一款關于農產品的購物商城，超多熱銷農產品全面覆蓋，真實溯源信息綠色健康，在線下單價格優惠，平臺擔保交易安全，個人歷史訂單詳細顯示，為你輕松搞定農產品買貨賣貨,能夠輕松的完成農產品銷售！下載易農惠app試一試吧！

易農惠App特色

·解決信息不對稱問題

建立覆蓋全國的農產品供應信息、需求信息發布及共享服務，消除信息不對稱。

·減少產銷對接中間環節

打破農產品流通市場的壟斷情況，減少中間環節，讓買賣雙方得到實惠。

·大數據賦能產銷對接

運用大數據技術，探索農業產業規律，引導農業資源精準投放，實現產銷有效對接。

易農惠App亮點

·把握全局精準調控

打通農業產業上下游各環節，幫助農業主管部門及時把握全局，實現產銷精準調控。

·打造農業產業發展新動能

精準發力農產品出村工程，工業反哺農業，最終實現農業產業發展新舊動能轉換。

·提高產業效率

創新產業鏈協同服務，提高農業生產、加工、交易、物流等環節效率。

易農惠App優勢介紹

線上線下全方位對接平臺：

易農惠app平臺匹配了海量有效的產銷雙方資源，買賣雙方可以免費在平臺直接交易。此外易農惠app平臺還引入農資、交易結算、運輸、倉儲、檢驗檢疫、融資、保險、質量溯源、農技研發和培訓等，形成了完整的農業產業鏈服務體系。

全行業信息服務平臺：

易農惠app平臺運用大數據云計算等新技術對海量信息進行分析加工，獲得與農業全產業鏈相關數據和信息，以此為各方提供精準生產和服務的信息，提前預警異常情況，幫助協調產需平衡，實現全產業鏈各方的互補和有機循環。

特色產品產區孵化平臺：

易農惠app平臺結合各地方農產品特色與當地政府合作建設和運營特色農產品垂直產銷平臺、大數據中心以及大型地方特色農產品批發市場；通過線上資源幫助全國589個貧困縣將本地農產品銷往買方市場，真正達到精準扶貧的效果。

相關推薦

新零售到底有哪些商業模式

線上紅利不再，而線下銷售依然占有80%以上的份額，在美國則比例更加夸張，線下占有90%以上的零售份額，隨著線上的流量成本急速攀升，已經到了跟線下開店的成本臨界點，而線下更為廣闊的市場，意味著在臨界點到來的時刻，如果你沒有進行廣泛的布局，將會失去未來的市場。

我們在這里就目前已經有的實體店新零售方式做一個總結，并在最后進行展望，以實際案例來說明實體店新零售的商業模式到底是什么，未來的新零售到底會往什么方向去走。

初級模式：線下實體店的內在變革

新零售的第一層，就是實體店的內在變革，這是在目前被說的最多的新零售方式，我們來說幾個典型的案例：

1、跨界運營

在全世界的零售中，跨界模式是現在的風潮之一，這個風潮早在馬云提出新零售的概念之前就已經有了。

舉個例子：永輝超市在今年年初推出了“超級物種”，其實主要的意思就是，在商超里面加入餐飲的元素，逛超市逛累了，直接吃，吃完了接著逛。

實際上在美國和日本等發達國家有很多類似的案例，有的在超市里面放咖啡桌，有的放個休閑屋，還有的可以聽音樂等等，其本質其實都是一樣的，讓你盡可能多的時間待在商超里面，然后除了常規的購物之外，還可以帶動周邊的消費。

跨界模式中，還有線上和線下結合的方式，這種模式算是新零售的中級模式，永輝超市盡管在2015年開始與京東合作，探索線上+線下的模式，但從實際的財報來看，永輝線上客戶的消費比例僅為實體店客戶的0.098%。這一比例說明永輝目前離線上+線下打通的距離還非常的遙遠。

而另外一家阿里系的“盒馬鮮生”則主打商超+配送+餐飲等跨界模式，在線上+線下的整合方面要優于永輝。根據“廣發商貿零售”的估算，以盒馬鮮生金橋店的數據來看，該店線上日均訂單達到了5000單，線上日銷售額為40萬，客單價為80元，線上的優勢較為明顯。

2、工匠精神

日本的7-11，這家看似不起眼的連鎖小超市，截止到2017年2月末，在日本擁有19422家店，全家及羅森同期開店數量都遠低于7-11。另外，7-11的單店日均銷售36444元，也保持明顯的領先。從財報上看，7-11的銷售額超過另外兩家的總和，在全世界一共有6萬家店，店鋪數世界第一，遍布全球，包括歐美。

更令人吃驚的是，7-11的人效接近120萬，能夠和阿里巴巴比肩，這在線下零售店中絕對是一個異數。

簡單的說，7-11實際上做的是將上下游的碎片化資產進行對接的工作，通過大數據，分析每個店所在地區和商圈的顧客需求，進行個性化的供需配對和個性化推薦。這實際上是線下的產業互聯網模式。

根據富基創始人顏艷春的說法：“7-11通過共享經濟(共享研發，共享采購，共享物流，共享IT，共享金融)，四個不賺(不賺差價，不賺通道費，不賺廣告費，不賺交易傭金)，這樣建立了最深的價值洼地，先一起把供應鏈總體成本和組織間交易的摩擦力降到最低，創造7-11共享經濟體整個組織最大的競爭力和最多的利潤，再與小店分配毛利，按不同店鋪類型的每年約定的指標倒扣38-65%，每月結算。”

通過極致的資源整合能力和對客戶體驗的高度重視，7-11在電商大行其道的時代不僅沒有被打倒，反而發展的更加強大。這種工匠精神值得所有零售企業學習。

追求極致的其實還有很多，比如無印良品，極簡的風格，從運營到陳列到設計，都非常追求極致，這方面日本人有很多值得人學習的地方。

國內的海瀾之家的經營方式跟7-11比較接近，它把存貨和資金分解給了上下游，自己提供品牌管理、供應鏈管理和營銷網絡管理，將供應商、加盟商和公司三者捆綁成利益共同體。它是一個高度扁平化的共享經濟平臺，就像一個產業路由器一樣，把各種資源組織起來，形成一個獨特的產品和品牌。它自己不占有太多資源，但是各種資源在這里，都發揮了最大的作用。

3、模式變革

Costco這家公司是零售商超領域的異類，曾經一度引起了中國各個大佬的學習熱情，因為這家店把傳統的商超模式給顛覆了，形成了一種有生命力的新興模式。

簡單的說，Costco把傳統的零售經銷商角色給推翻了，讓自己變成了商品中介。具體而言，傳統的商超，一般是賺取進貨和出貨的差價來盈利的，比如說一件商品出廠價1元，然后商超可能要賣1.3以上，而且傳統的商超都會有比較豐富的商品品類，這對于一部分而言是好的，因為選擇余地大，但對另外一部分人而言則會陷入“選擇困難”的尷尬境地。此外，同類商品中，性價比最高的是哪個，應該怎么比較等等，一般老百姓是不懂的。

Costco把自己定位成了中介，盡量不賺錢差價，比如1元錢的商品，如果能覆蓋成本，1.1元就賣了，差不多覆蓋成本就行，可以零利潤。他們經常會調整商品的價格，不是漲價，而是盡量想辦法降價，從而讓消費者能夠得到最大的實惠。

這種方式在傳統的商超中是不可想象的，那么他們靠什么賺錢呢？

主要有兩點：會員費，還有自制商品。

由于商品價格遠低于一般的商超，所以很多人都愿意辦理會員費，比如說100美元的年費，可能1,2次的購物就賺回來了，然后Costco還允許你帶親戚朋友來購物，用你的會員卡結算。親戚朋友來了幾次之后覺得很不錯，于是自己辦一張——總不能老是讓別人帶著來。

低價吸引客戶之后，更重要的是產品的品質，Costco的做法是自己嚴選，品類降到很低，然后品質很好，價格相對便宜，這就是所謂性價比最高的玩法。Costco的SKU(庫存量的單位)低到嚇人，只有4千不到，3700左右的SKU。這也就意味著，每個小的細分商品品類，在Costco只有一到兩種選擇，Costco會選擇他們認為有“爆款”潛質的商品上架。低SKU帶來的一個直接的正面效果是，Costco庫存周期只有29.5天，低于沃爾瑪的42天，和塔吉特(Target)的58天。庫存周期的壓縮，帶來了資金運轉效率的提升，經營成本也在一定程度地下降。