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編輯點評：年度人事管理統(tǒng)計分析Excel表格模板完整版
臨近年底，如何做一份漂亮的統(tǒng)計分析，首先頁面要好看，本作品內(nèi)容為年度人事招聘管理統(tǒng)計分析excel表格模板格式為 xlsx，文字及圖均可以修改和編輯，圖片更改請在作品中右鍵圖片并更換，文字修改請直接點擊文字進行修改，也可以新增和刪除作品中的內(nèi)容
人力資源年度總結，你需要做這些分析
年末將至，到了該年度總結的時候了。除了總結今年做了哪些工作，我們還要對人力資源現(xiàn)狀做一些分析，既展示一年來的工作成果，也為明年的工作計劃提供依據(jù)。今天我們談談作為HR的年度總結和明年計劃，需要做哪些相應的數(shù)據(jù)分析。
一、年度人員數(shù)量和結構盤點
要點提醒：
1、任何的數(shù)據(jù)分析，首先要明確分析數(shù)據(jù)的目的是為什么，達成怎樣的目的，哪些是關鍵因素，才能知道需要哪些數(shù)據(jù)。我們分析人員的數(shù)量和結構，其目的是通過分析數(shù)量和結構的變化，分析未來的趨勢，看這些變化和趨勢對公司的經(jīng)營有怎樣的影響。
2、數(shù)據(jù)是為了說明問題，沒有結論的數(shù)據(jù)往往是沒有意義的。
3、重要的不是其中的數(shù)字，而是和往年相比這些數(shù)據(jù)的變化形成的原因，存在怎樣的問題，未來會有哪些風險，問題的背后對應的是我們未來需要做的工作。
比如：目前各層級年齡結構是否合理，哪些層級或哪些崗位應該年輕化，為什么？否則按這樣的趨勢，未來3-5年會帶來怎樣的問題？
4、不管是按部門統(tǒng)計的人數(shù)及比例，還是按層級或崗位序列統(tǒng)計的人數(shù)或比例，不能單純從表格中的數(shù)字下結論，也不能簡單和競爭對手比，還是需要結合其他方面去驗證。
比如：在人員結構上，管理人員偏多等問題，不能僅從比例來看，而是要看做了什么，起到什么作用；
比如：銷售人員數(shù)量多于對手，年銷售額卻差不多，不能簡單下結論說人員過多或績效不好，要結合商業(yè)模式、渠道、產(chǎn)品、品牌等各方面因素綜合分析。
二、員工薪酬費用盤點
1、薪酬費用比率=薪酬費用總額/銷售額；
2、薪酬費用總額占營業(yè)支出的比例；
3、人均薪酬=薪酬總額/總?cè)藬?shù)（可以根據(jù)需要計算公司人均或部門人均等）
4、直接人員薪酬比例（比如營銷、生產(chǎn)、運營人員等）；
5、間接人員薪酬比例（比如辦公室、行政、財務人員等）；
6、福利費用占薪酬費用總額的比例。
要點提醒：
1、薪酬費用的盤點，總是需要結合薪酬設計的幾個原則來做分析：外部競爭性、內(nèi)部公平性、激勵性、經(jīng)濟性原則等。另外還有一點比較重要，薪酬是否支撐戰(zhàn)略，是否支持企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展
（目前支持業(yè)務發(fā)展的薪酬策略，可能隨著業(yè)務的變化成為阻礙發(fā)展的因素）。所以我們做薪酬的分析，還是要看我們的數(shù)據(jù)是否符合這些原則。
2、以上數(shù)據(jù)不僅可以和往年對比，也可以和標桿公司、競爭對手公司的數(shù)據(jù)對比，需要注意的是選擇怎樣的公司進行對比，是很重要的。行業(yè)不同、商業(yè)模式不同，需要評估是否具有可比性；
3、以上數(shù)據(jù)，高和低沒有絕對的好壞，要結合企業(yè)戰(zhàn)略、發(fā)展階段、所在行業(yè)等各方面因素來分析。
比如：
成本領先型的企業(yè)和產(chǎn)品領先型的企業(yè)在薪酬策略上會有不同，相應的費比的要求就會不同。
福利費用高，可能的好處是能留住員工；可能的壞處是過高的福利會變成企業(yè)的負擔，而且福利可能是保健因素，而不是激勵因素。所以要綜合各因素來分析。
4、要用發(fā)展的眼光看問題，不僅看歷史數(shù)據(jù)，而且要分析這些數(shù)據(jù)未來的趨勢，可能造成的風險。
比如按這樣的趨勢，當我們的銷售額增加一倍或多倍，我們的薪酬費比是提高了還是減少了，可能造成怎樣的風險？
5、薪酬總額解決的是拿出多大的蛋糕來分配，而更重要的是蛋糕怎么分配，我們需要從薪酬結構、與績效的關系，分析薪酬的激勵性、內(nèi)部公平性等因素，如下表：
通過分析薪酬結構中固定薪酬（工資、福利等）與可變薪酬（提成、獎金等）的比例，能看出兩者的比例大概是怎樣的？薪酬與業(yè)績的比率是怎樣的？是否合理？（結合薪酬設計四原則評估）
目前這樣的薪酬結構，對于人員招聘、績效有怎樣的影響？（外部競爭性原則、激勵性原則）
不同的銷售崗位，如何設計固定和浮動的比例更有激勵性？（激勵性原則）
比如銷售代表、大客戶銷售、銷售總監(jiān)，不同層級、不同類別的銷售崗位，如何設置固定和浮動的比例更合理？3:7合適，還是5:5合適，還是7:3合適？（既考慮激勵、又考慮成本）
通過薪酬盤點，分析薪酬與業(yè)績之間的關系，為薪酬方案的調(diào)整提供依據(jù)，從而保障薪酬策略能有效支持企業(yè)的經(jīng)營。
三、員工績效盤點
1、人均營業(yè)收入=銷售收入/人員總數(shù)
2、人均稅前利潤=稅前利潤/人員總數(shù)
3、人力資本投資回報率=企業(yè)凈利潤/員工薪酬福利總額
4、勞動生產(chǎn)率=產(chǎn)品數(shù)量/生產(chǎn)時間
5、營銷部門的人均效率=銷售額/銷售人數(shù)
以上是較常用的衡量組織績效、人均績效，或重點部門績效的數(shù)據(jù)，可以和過往數(shù)據(jù)比較；也可以結合對標企業(yè)分析。
重要的是，這些數(shù)據(jù)的變化背后的驅(qū)動因素是什么，比如人均營業(yè)收入提高了，是市場好，還是員工能力強，還是整體的組織效率提升（比如流程的改善），否則這些數(shù)據(jù)的表面變化不足以說明問題。
以上的績效盤點相對泛泛，有時候整體業(yè)績良好，卻容易忽視某些具體項目或產(chǎn)品上的短板。我們還可以結合具體產(chǎn)品、項目做相應的績效分析。
比如新產(chǎn)品的績效分析、針對重要項目的績效分析（銷售額、成本、速度、質(zhì)量）
四、員工離職盤點
1、離職率=離職人數(shù)/(期初人數(shù)+入職人數(shù)）
2、關鍵崗位的離職率；
3、主動離職率；
4、被動離職率；
5、試用期離職率；
要點提醒：
1、關于離職率的計算，我覺得還是這個公式相對科學一點，否則按期末人數(shù)或期初和期末的加權平均作為基數(shù)，可能造成統(tǒng)計的離職率超過100%的情況；
2、主動、被動、試用期離職率，不僅是看數(shù)據(jù)的高低，這些數(shù)據(jù)背后的原因更重要，需要分析的是到底是招聘的問題，還是薪酬的問題，或者是管理的問題，還是整個行業(yè)供求關系的問題？
3、離職只是表象，離職背后體現(xiàn)的員工訴求是什么，管理的問題是什么，更深層次的隱患是什么？只有分析清楚這些問題，才能采取針對性的措施。
4、離職原因一般與員工滿意度、敬業(yè)度、文化氛圍、領導力等因素相關，這些專項的調(diào)研你可以結合翰威特、蓋洛普、HAY相應的工具來做。這里我不做展開。
五、具體模塊工作盤點
各個模塊常規(guī)的數(shù)據(jù)指標，大家都耳熟能詳，不做重點分析，簡單談一些觀點。
1、招聘方面的：招聘完成率、及時率等。有些關于招聘的數(shù)據(jù)分析，大家往往喜歡按招聘流程進行漏斗式的分析，比如很多招聘分析是這樣的：
多少份簡歷→有多少面試（初面、復面）→多少入職→多少轉(zhuǎn)正
個人覺得這種分析意義不大，如果你這個報告是針對全公司匯報的，這些數(shù)據(jù)對他們來說不是他們關心的，他們只關心招聘的結果。如果是為了改進招聘工作，你需要思考一下做好招聘的重點是什么，分析重點即可，而不是全流程的數(shù)據(jù)統(tǒng)計。
2、培訓方面：培訓完成率、覆蓋率、人均培訓時間，這些只是證明你做了多少事的數(shù)據(jù)，和做得好不好沒有半毛錢關系。至于培訓出勤率，越低則說明你設計的培訓多么沒有吸引力。
3、人才管理方面，可以分析一下關鍵崗位補充的渠道，是外部招聘的多，還是內(nèi)部補充的多（調(diào)崗、晉升等），雖然內(nèi)部補充占比高并不代表人力資源管理水平好，起碼代表了公司高層愿意發(fā)展內(nèi)部人員，而不是依賴外部招聘，員工起碼有上升的渠道。
人員的能力數(shù)據(jù)的收集比較難，需要公司HR的基礎建設做得很好，這里我們不展開，如果HR管理基礎弱的，可以參考員工績效類的盤點。
結束語
以上我們從年度的人力資源現(xiàn)狀做了盤點和分析，以上提供的方法，數(shù)據(jù)基本上也比較容易采集，你可以結合公司的具體情況，對以上內(nèi)容做相應的篩選和調(diào)整。
需要重點強調(diào)的是，數(shù)據(jù)本身不重要，沒有結論的數(shù)據(jù)是沒有意義的。要數(shù)據(jù)用來干嘛，要哪些數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)背后說明怎樣的問題，這些才是分析問題的關鍵。
公司年度人力資源工作計劃（完整版）
針對公司年度市場信息收集情況與實際工作要求，經(jīng)各部門提報與人力資源部認真分析研究，公司年度人力資源工作計劃將主要從以下幾個方面開展：
一、開展全員能力大提升，優(yōu)化人才培養(yǎng)機制
根據(jù)公司年度經(jīng)營發(fā)展規(guī)劃和發(fā)展戰(zhàn)略需要，為進一步建立和完善公司人力資源培養(yǎng)機制，強化人才梯隊建設，充分挖掘各類人員潛能，培養(yǎng)“一專多能”的復合型人才，為公司的可持續(xù)發(fā)展提供人力資源保障，將在全員范圍內(nèi)開展能力大提升活動。
人力資源的提升與穩(wěn)固是企業(yè)發(fā)展前進的基礎，以培養(yǎng)能滿足公司發(fā)展戰(zhàn)略需要的復合型人才為宗旨，著力強化管理人才、多技能業(yè)務人才、高技能操作人才隊伍建設，完善人才梯隊。同時也希望通過此項活動的扎實開展，充分挖掘每位員工的潛能，在全體員工中掀起查短板、補差距、增素質(zhì)、強技能的熱潮，使員工真正從活動中受益，實現(xiàn)企業(yè)和員工的共贏。
二、開展全員培訓，搭建人力資源提升平臺
將以提升全員整體素質(zhì)，建設高素質(zhì)職工隊伍為目標，堅持常態(tài)化、高質(zhì)量培訓為原則，進一步開發(fā)人力資源，適應企業(yè)當前發(fā)展需要，為公司經(jīng)營發(fā)展奠定人才基礎。
（一）以全員素質(zhì)提升為基點，建設高素質(zhì)職工隊伍
1、推動中層管理人員和人才梯隊素質(zhì)的提升。充分利用內(nèi)外部培訓資源加強對管理人員的培訓，融入法律知識、安全管理知識、管理制度宣貫等培訓，加快中層隊伍梯隊建設，提高現(xiàn)有中層管理者的職業(yè)素質(zhì)與管理技能，為公司提供強有力的人才保障。
2、強化基層人員管理技能與業(yè)務培訓。以需求與實際情況為導向，充分發(fā)揮《崗位說明書》的指導作用，分析現(xiàn)有人員的不足，組織開展有針對性的技能業(yè)務培訓。
3、深入開展生產(chǎn)一線員工技能操作培訓。傳承“傳幫帶”的優(yōu)良傳統(tǒng)，組織班組長或有經(jīng)驗員工對生產(chǎn)操作人員進行實操經(jīng)驗分享培訓，提高操作人員的技能水平。
（二）對內(nèi)整合資源，充分發(fā)揮部門優(yōu)勢，提高自主培訓開發(fā)的能力；對外加強合作交流，實現(xiàn)培訓資源互補，滿足高層次培訓需求。踐行培訓常態(tài)化、高質(zhì)量化，營造良好學習氛圍。
1、加強計劃管理，嚴格考核，保證培訓效果。貫徹落實培訓積分制及導師制管理模式，做到時時有監(jiān)督、事事有考核，嚴格培訓紀律，發(fā)揮培訓考核的正向激勵作用。加強各項培訓后的跟蹤，及時準確的進行培訓后的評估，為不斷改善培訓內(nèi)容和效果做好基礎性工作。完善培訓獎勵措施，對培訓效果顯著的優(yōu)秀學員、優(yōu)秀內(nèi)訓師給予一定獎勵。
2、內(nèi)訓師培養(yǎng)管理常態(tài)化。開啟新一輪內(nèi)訓師培養(yǎng)工作，擴充內(nèi)訓師隊伍，動員現(xiàn)有內(nèi)訓師開發(fā)新課程，開展內(nèi)訓師試講轉(zhuǎn)訓，定期進行內(nèi)訓師課件評審，提升內(nèi)訓師授課質(zhì)量。
三、加強制度建設與完善
積極推進公司人力資源管理制度建設，形成更為規(guī)范的人事管理體系。梳理公司現(xiàn)行人力資源管理制度中的相關內(nèi)容，及時進行修訂和補充；完善和修訂人力資源管理指引性文件；制定、修改人力資源管理相關表格；建立形成公司人力資源管理制度工作手冊。
四、 推進人才隊伍建設，滿足公司長期發(fā)展需要
1、根據(jù)公司管理序列隊伍建設的需要，進一步拓寬選人用人視野，促進優(yōu)秀人才脫穎而出，更好的為公司發(fā)展服務。完善優(yōu)秀年輕管理序列人員的培養(yǎng)選拔管理制度，堅持優(yōu)化結構、改進方式、提高質(zhì)量，進一步創(chuàng)新理念、創(chuàng)新思路、創(chuàng)新模式，以大力發(fā)現(xiàn)培養(yǎng)為基礎，以強化實踐鍛煉為重點，以確保選準用好為根本，樹立正確用人導向，著力破除論資排輩、平衡照顧、求全責備等觀念，既看資歷經(jīng)歷，更注重能力潛力，大膽選拔使用經(jīng)過實踐考驗的優(yōu)秀年輕管理人員。以從嚴管理監(jiān)督為保障，健全管理人員隊伍選拔、培養(yǎng)、管理、使用。
2、根據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃要求和目前人員現(xiàn)狀分析，確定2020年人力資源需求。
3、在現(xiàn)有基礎上進一步打通員工職業(yè)規(guī)劃上升通道，通過完善薪酬體系，建立科學、合理的發(fā)展規(guī)劃，注重員工個人的職業(yè)生涯設計。將教育、培訓與員工的考核、提升、晉級有機地結合起來，及時為人才提供職業(yè)發(fā)展機會，努力為人才提供成長與發(fā)展的空間。
4、關注新入職員工的培養(yǎng)過程，跟蹤部門用人是否規(guī)范，是否給予新員工成長時間，上下級溝通是否順暢，為新入職員工營造公平、公正、友愛、和諧的工作環(huán)境。減少因公司內(nèi)部管理問題、人員溝通問題造成的人才流失。
五、優(yōu)化薪酬福利管理
積極進行薪酬、福利調(diào)研，把握行業(yè)內(nèi)薪酬動態(tài)，定期進行薪酬統(tǒng)計、福利結構及數(shù)據(jù)分析。針對公司低崗級人群，考慮重新進行薪酬檔級設計，提高公司低崗級人群收入，從而提高員工平均收入水平。確定以勞取酬、多勞多得的調(diào)整原則，結合員工個人崗位職責，歷年的年度考核表現(xiàn)，對人員收入進行分類統(tǒng)計分析。
六、做好人力資源管理的其他各項基礎和日常管理工作，完成公司領導交辦的各項工作任務。
人力資源管理工作任重道遠。在新的一年，人力資源工作將緊緊圍繞年度工作目標，要把人力資源的各環(huán)節(jié)日常具體工作做細、做好，盡職盡責，開拓進取。繼續(xù)緊密配合各部門的相關工作，高質(zhì)高效地致力于滿足企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的需要，不斷地提升專業(yè)水準和戰(zhàn)略高度，為公司的持續(xù)發(fā)展提供專業(yè)支持！
人力資源工作年度規(guī)劃手冊
一份完善的人力資源年度規(guī)劃應該包含以下內(nèi)容：人力資源規(guī)劃的目的、時間和原則;人力資源現(xiàn)狀分析;與公司的戰(zhàn)略規(guī)劃有機結合;未來組織架構、崗位架構的原則;未來崗位編制與崗位需求的預測;與老板的關注點有機融合。在規(guī)劃人資年度工作之前，我們有必要對這些內(nèi)容作充分的了解。
一份人力資源年度規(guī)劃，可能出現(xiàn)的最大問題是什么?那就是：對上，無法體現(xiàn)對公司戰(zhàn)略的理解與分解;對下，無法準確實現(xiàn)目標的宣貫和溝通;對己，無法系統(tǒng)梳理和呈現(xiàn)自身工作規(guī)劃;對人，無法體現(xiàn)同級部門的管理協(xié)同與配合。
為什么去年的人力資源年度規(guī)劃無法達成?可能主要有以下原因：人資規(guī)劃與公司戰(zhàn)略結合不緊密;人資規(guī)劃制定簡單隨意不系統(tǒng);責任主體不明確，橫向部門配合困難;績效指標和目標設置不合理，考核內(nèi)容難以量化;人資規(guī)劃的目標缺乏過程控制，缺乏對員工能力的改善、輔導與提高。
如何編制人資年度規(guī)劃?下面我們直接進入實操環(huán)節(jié)。
人資工作現(xiàn)狀數(shù)據(jù)化
人資現(xiàn)狀分析其實是一次全面的盤點和統(tǒng)計，盡量用數(shù)字說話，避免太多的文字描述。簡單而言，就是數(shù)據(jù)!離職如此，招聘、培訓、員工關系、績效等更是如此。我們完全可以通過數(shù)據(jù)對人資工作做出一個客觀的評價。
值得一提的是，除了直觀數(shù)據(jù)外，還有一些指標需要計算，如勞動分配率、人事費用率、人均人工成本、人工成本產(chǎn)出系數(shù)、人工成本銷售收入系數(shù)、人工成本含量、人工成本工資含量、全員勞動生產(chǎn)率等。
這些指標，不能僅僅止于簡單的計算，更重要的是，還要找出同行業(yè)的指標參考值，確定本企業(yè)所在的位置，讓每一個指標都能體現(xiàn)出本身的意義。這也是人資工作的價值體現(xiàn)!
我們在做人資年度分析或總結時，特別喜歡工作量統(tǒng)計：電話邀約量，面試量，入職人數(shù);培訓場次及內(nèi)容;離職人數(shù)及原因，部門占比……這樣做沒錯，但遠遠不夠。我們更應該思考的是招聘轉(zhuǎn)化率是多少，哪個環(huán)節(jié)需要改善;培訓的目的是什么，對員工能力的提升有多少;離職對公司造成的直接或間接損失有多少……我相信，老板更喜歡看這類數(shù)據(jù)(參考表1)。
明確公司戰(zhàn)略目標
明確公司戰(zhàn)略目標，如近期目標：2017年營收13億元(工程部：8億元;貿(mào)易部：5億元);財務公司600萬元利潤。
這是一個很清晰的戰(zhàn)略目標，作為人資，我們要考慮如何分解公司戰(zhàn)略目標，確保戰(zhàn)略目標的落地和實現(xiàn)。
既然說到戰(zhàn)略目標，順帶提一下制定年度經(jīng)營計劃的程序和方法。一般可分為六個步驟(參考圖1)：
1.高層運用戰(zhàn)略地圖研討公司年度戰(zhàn)略目標;
2.各部門依據(jù)公司年度戰(zhàn)略目標和部門關鍵職能上報本部門年度發(fā)展計劃;
3.分析各部門與戰(zhàn)略目標的相關性;
4.召開年度績效計劃大會，明確公司戰(zhàn)略指標目標分析;部門相關性分析;確定責任部門;確定配合部門和配合事項;部門年度戰(zhàn)略發(fā)展目標分析;
5.制定部門年度戰(zhàn)略目標業(yè)務保障計劃;
6.制定本部門年度績效考核表;簽訂年度績效合約。
只有制定出切實可行的企業(yè)戰(zhàn)略，人資年度規(guī)劃才有據(jù)可依，否則，就只能是為了規(guī)劃而規(guī)劃，沒有任何實際意義。
組織架構分析與完善
隨著市場大環(huán)境的影響，企業(yè)的戰(zhàn)略目標也會有所調(diào)整，這很大程度上影響到人資的年度規(guī)劃。
如果已經(jīng)做好部門相關性分析等工作，我們下一步必須考慮，什么樣的組織架構才能更好地匹配企業(yè)戰(zhàn)略。
組織架構的設置必須遵循戰(zhàn)略導向的原則。比如，今年的戰(zhàn)略重心是提高運作效率、充分授權、減少責任重疊、增加管理幅度，那人資規(guī)劃的思路肯定是組織扁平化。如何組織扁平化，則成為人資的年度規(guī)劃目標。
很多時候，年度戰(zhàn)略目標與老板的意圖會出現(xiàn)矛盾。比如，從年度戰(zhàn)略目標看，應該是減員增效，但老板卻提出人才梯隊建設的要求。
在經(jīng)濟下行時期，大多數(shù)公司都會提倡減員增效。如何用兩個人干四個人的活支付三個人的薪酬，是大家津津樂道的話題。這樣做的后果，人員排班總是拆東墻補西墻，稍微有人離職或休假，其他人就無法正常休息……這種狀況下，談什么人才梯隊建設?
人資規(guī)劃的思路必須分清主次，以點破面。比如，減員增效是主，組織架構肯定緊緊圍繞這個主題，至于人才梯隊建設，找出一兩個崗位做試點就好。
組織架構調(diào)整對人力資源管理沖擊很大。這是一個連鎖反應，一旦調(diào)了部門架構，就必須調(diào)整崗位，重新進行人崗匹配及相關的人事任命，這樣一來組織內(nèi)部人員的崗位職責會重新發(fā)生變動，對應的崗位成員薪酬、業(yè)績考核標準全部都要重新調(diào)整。
管理是個體系，組織設計是體系的源頭。組織架構調(diào)整對企業(yè)經(jīng)營管理活動沖擊很大，財務管理、營銷管理、各種戰(zhàn)略規(guī)劃等全部都會受到影響，因此，必須慎重。
04
崗位編制與需求預測
企業(yè)戰(zhàn)略目標、組織架構、崗位編制與需求，是一脈相承的。如何做年度崗位編制與需求，此處不多加贅述，但毋庸置疑，必須將人資與生產(chǎn)、銷售、財務等結合起來，我們才能真正做好人資年度招聘計劃。
在做好崗位編制與需求的基礎上，我們才能做人工成本費用預算，真正地控制人工成本，而不是被用人部門左右。有了人工費用預算，我們才能每月進行預算執(zhí)行，做好人資成本費用分析。HR總是抱怨無法擺脫事務性工作，但其實，通過深挖事務性工作，為領導提供決策性數(shù)據(jù)，是自己能力提升和快速進階的一個不錯的途徑。
05
將人資年度規(guī)劃分解落地
再好的人資規(guī)劃，如果不能分解，無法落實，甚至確定不了責任人與完成時間，那么還有什么意義?
這時候，我們可以制定行動計劃表，并制定出周績效管理與月度績效管理計劃。這樣做的目的，主要是明確工作重點和目標，讓責、權、利相匹配，達到提高效率、保證執(zhí)行力的目的。
人資年度規(guī)劃，聽上去是一個大工程，其實只要掌握正確的流程和方法，結合公司戰(zhàn)略目標和老板的關注點，突出計劃性和目標性，重視效率、執(zhí)行力、人員評價和績效改進，一定能制定出符合企業(yè)戰(zhàn)略的人資規(guī)劃。
干貨來了
俗話說：“凡事預則立，不預則廢”。對于企業(yè)經(jīng)營管理來說，事先對企業(yè)年度目標和計劃進行系統(tǒng)規(guī)劃，是企業(yè)取得成功必不可少的重要工作。
作為HR，不管是負責某一專業(yè)模塊工作，還是負責部門全盤管理工作，制定有效的年度工作計劃，也是一項必不可少的重中之重的工作任務。而對于這項老生常談的例行工作，很多HR并不擅長，制定出來的年度計劃，要么是簡單的工作羅列、記流水賬、工作量匯總，要么是長篇大論、事無巨細、沒有重點、缺乏系統(tǒng)規(guī)劃，甚至謊報數(shù)據(jù)、夸大業(yè)績或過分低調(diào)。
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